三淘汰王共享：形成天赋团而换找留茬队，掌握如何才能善用？

在博彩业，国王无疑是三大淘汰赛之王。近十年来，其传奇系列淘汰赛一直是全球休闲游戏市场的常绿树。对于一家已经开发了多个淘汰游戏项目的公司来说，如何继续推出流行游戏成为一个难题。

在前年的GDC会议上，来自King的游戏设计副总裁stephenjarrett和规划和运营总监bobwoodburn分享了他们的血泪教训。最初的目的是向动画工厂Pixar学习，成立一个人才小组，作为一名消防队员，以提高公司流行风格游戏的成功率，但智库却成了一个对研发团队感到厌恶的留茬团队。天才当然是有价值的，经过很多困难之后，王终于找到了有经验的专家和天才的正确定位，为公司的产品质量控制，提高游戏质量做出了真正的贡献。

国王到底经历了什么？他到底是怎么做的？请看一下格罗克今天带来的演讲记录。

以下为致辞全文：

Stephenjarrett：这可能是演讲中最长的标题，今天将讨论在King实施Pixar智囊团模型，我们如何搞砸它，以及我们如何纠正它。

首先，让我们谈谈国王的背景。我们公司有很多品牌和游戏线，但大多数人可能都熟悉糖果传奇系列。糖果传奇已经玩了超过1000亿个游戏，玩家在游戏上投入了500多万年，比人类诞生的时间还早。

我今天这么说的主要原因是，我们都知道玩游戏有多难，很难玩一个伟大的游戏，我们想要做的是一个伟大的成功游戏。所以我们一直在寻找方法，从其他研讨会的成功中吸取教训。皮克斯智库(Pixar智库，像素信任)就是其中之一，我们认为它也可以用于国王工作室。

如果你对皮克斯智囊团模式不熟悉，那么简单来说，它就是把聪明、热情的一组人每隔几个月聚在一起让他们发现并解决根本问题，这种模式不是万无一失，但只要做对了，就可以带来现象级的结果，这也是皮克斯电影屡出大作的原因之一。

适得其反的皮克斯智囊团模式

我们对此做了大量调研，并且觉得这非常适合我们：King有大量热情且有经验的创作者，我们有很好的价值观，比如匠心打磨、注重创意、谦逊开放、快速流畅、有趣友好等，并且觉得我们可以让这种模式行之有效。

所以，我们把这个团队叫做创意救援队，覆盖了游戏研发的各个领域，比如技术、UI、游戏策划、美术师以及制作人等，并且从项目开始到项目完成都一直参与其中。

就像皮克斯智囊团模式一样，我们也把一组热情、聪明、有经验的人们聚在一起解决问题，鼓励他们相互坦诚。不过，我们与皮克斯有着不同的问题，因为King的工作室遍布全世界，我们需要经常到不同的工作室，与游戏策划、制作人以及美术师们深度交流，帮着他们用坦诚的方式解决问题。

然而，问题也在这时候开始酝酿。我们本以为创意救援的方式行得通，比如在研发过程、创意方面为工作室提供帮助，但我们在全球很多的工作室第一语言都不是英语，所以很多工作室成员对我们的看法都是唯恐避之不及。

比较典型的想法是：创意救援队来了，这是一个门槛，所有人疯狂加班把游戏做好，他们有权力砍掉我们的项目，他们是死亡天使。

与此同时，创意救援队成员也很困惑，他们甚至不清楚自己的定位是什么，甚至不知道如何定义成功，比如：当你到一个团队、给他们反馈的时候，如何设置有意义的目标？我该如何向这个团队展示我增加的价值？为什么一个团队不听我的建议？

然后，当团队遇到了问题之后，他们会说，把项目送到创意救援队，帮助这个团队把产品发布。

所以，我们的定位，从一个解决问题的团队，变成了一群找茬儿的人，很多团队都不愿意接受我们的帮助，与我们的初衷背道而驰了。

我们的希望是成为一个支持团队，可实际上，我们却成为了审核团队。

一年之后，我们觉得这样很有问题，所以就开始了调整。我们还叫做创意救援队，但我们给不同的救援队成员分配了不同的游戏团队，他们是游戏研发团队的成员之一，但又不完全是固定成员。

我们觉得这样做也很酷，但这却改变了工作室的研发状态。原本团队只需要从游戏策划和制作人那里获得反馈，有了创意救援队加入之后，团队把所有的问题也向他们反馈、寻求指导。

然后，工作室策划总监也会给出反馈意见，工作室主管也给出指导，然后我个人作为游戏设计副总裁也会给出反馈，还有CCO，几乎所有人都会给意见，这让团队有些崩溃：这么多的意见，究竟该听谁的？

在King公司，我们的价值观之一是快速和流畅，因此，一旦有出错的地方，我们立即做出纠正，所以我们又重做了创意救援模式，首先我们要知道之前的尝试哪些是对的、哪些是行不通的。

当要求来自团队、工作室策划总监以及工作室主管反馈的时候，这是行之有效的，因为他们在寻求帮助；当要求做研讨会的时候，也很有效率，比如一起敲定社交功能等等；价值观在帮助团队通过改动方面也很有帮助，比如在预制作、制作阶段都是有价值的；另外，我们看到定量分析也是有帮助的，而且在有问题的游戏里，创意救援模式的确提高了游戏质量。

那么，哪些时候行不通呢？当反馈请求不是来自团队的时候、来自多个渠道的指导意见有冲突的时候（不知道该听谁的），还有当救援队员访问团队给他们带来压力的时候。

最开始有人提议完全去掉创意救援过程，不在模仿其他工作室的流程，而是创作更好的，真正适合King，对公司有价值的模式。这一点让Bob来具体阐述：

长达一年半的调整：让所有资深策划参与审核

Bob Woodburn：这时候，我们仍然面临着问题，仍需要支持和审核游戏。这一次我们把两个职责分开，即使如此，我们发现仍然有一些困难：团队需要相信审核者，反馈需要有比较高的质量，反馈必须是团队需要的。

先看第一点，我们最开始是创意救援队，但很明显结果走到了对立面，无法让团队信任。我们把目光放到了King公司更大的范围，让所有人都可以参与帮忙。

我们有完整的游戏设计领导团队，他们分布于世界各地，而且经验丰富，我们过去这么些年一直努力保持他们之间的相互联系。比如每隔三个月我们都会让所有人聚在一起，他们可以一起讨论问题、集体活动等。

这些人都是很出色的游戏设师，他们参与了King旗下的成功手游产品研发，在King公司的手游之外，这些人还从事过大量的成名游戏，有些是我儿时就熟悉的经典，还有很多游戏是我们现在还一直津津乐道的。

所以，我们做的，就是对公司游戏领导团队成员进行精准定位，比如他们擅长什么、在哪些品类有经验？我们做了这个列表，以展示谁在某个方面比较有特长。

这是我们审核一个项目的大致过程，但不是标准流程，我们希望对游戏研发过程减少控制，直到测试的时候才介入，而且只做高级创意审核。

我们的审核原则是：游戏设计需要被专家审核，去掉创意反馈门槛，提升King公司的创意人才水平。

这是我们整个高级审核的简略流程：

它包含了游戏设计相关的量化数据和反馈，而且我们给游戏设计的每个方面都进行评分，比如核心玩法、上手难度、社交、主题、用户匹配度，我们还会讨论审核者的信心，以及他们认为游戏的表现将会是怎样、能否实现目标等等。

审核人员有一周的时间测试玩法、给出建议，随后项目再回到团队手里。这种做法实际上很有效果，团队的反响也很热烈，当然是开玩笑的，他们有很大的意见。

我们在这个过程中犯了很多错误，不得不重新寻找更好的方法。刚开始我们做了很多审核方面的事情，比如我不认为这游戏能实现它的目标，但通常有时候审核者不知道真正的目标是什么，所以我们不得不找更高级的人才加入。

最后，我们不得不与所有团队开始讨论，我们一开始就知道管理团队想要什么、游戏设计师可以做出什么，但并没有通过团队与审核人员一起讨论细节，以确保我们在做对的事情。

因此，我们改变了很多东西，我们确保这些反馈更加清晰。首先是支持方面，我们要确保审核人员可以接触各种反馈渠道，比如FQA这样的正式渠道。他们可以提出自己的问题，但这并不是对团队的评估，而只是给团队带来辅助支持。

他们可以问任何问题，小到一个功能做的是否正确，大到一款游戏是否有趣，我们随后把这些功能反馈给团队。

我们还有一个叫做Playdates的环节，最初主要是针对游戏早期测试的游戏，他们需要快速迭代，但没有一周的时间可以等待测试反馈，因为游戏没有做出来无法实际测试，只是对游戏想法的讨论，所以我们组织一批游戏设计师开视频会议，团队可以一直提出问题。

我们还举行了面对面以及虚拟的研讨会，面对面讨论是，如果有人遇到了问题，那就加入团队讨论，虚拟讨论则主要通过电子邮件。我们会找到King公司擅长某个领域的专家，然后谈他们的想法。

而且，我们也在不断提高，不断对功能有新的想法，讨论早期的想法。最后，我们会对照三大原则，来确定反馈是否满足我们的要求。

但是，要衡量这些做法是否成功，就没有明确的标准。这时候我们投入了一年半的时间，很多当时立项的游戏都没有走到发布阶段，我们用了大量的时间来确保研发流程更健康。比如在2016年夏季的时候，我们还有很多项目正在进行中，要么是在制作、要么是进入了测试，很少处于概念原型阶段。

我们加入了这个审核过程之后，人们开始真正去思考，这个游戏会成功吗？我们能否保证较高的品控门槛？

一年后，整个流程就显得更加健康，我们有了更多的游戏在概念或者创意原型阶段，允许团队专注于他们认为比较好的创意。

的确，我们在尝试学习其他工作室方法的过程中犯了很多错误，我们把动态的专家小组变成了让King所有高级创意人才参与的过程。

我们的方法很重视团队，所有东西都是来自于团队，支持渠道，包括引入的讨论会、FQA以及Playdates环节，支持他们从创意原型到游戏制作的整个过程；然后是我们的高级创意审核系统，它不像之前的创意救援队那样，实际上团队遇到问题的时候可以主动要求审核团队提供帮助。

我们并不是强迫他们接受审核，而是等他们觉得时机到了才让审核团队帮助，我们尝试了一年多，但这个过程以后还会优化，因为这是灵活而且统一的，如今，团队的态度也从抵制转变为欢迎。

08/395272